Mong ước của ông là: Hạt alumina của Việt Nam sẽ vươn ra thế giới với một sức sống mãnh liệt, sẽ cạnh tranh trên thị trường toàn cầu bằng chất lượng và giá thành tốt nhất, để ngành sản xuất alumina của Việt Nam đứng vững và vượt qua những bão táp của thị trường, để tiềm năng bauxite không chỉ nuôi sống những người làm bauxite mà còn đóng góp tích cực vào sự phát triển của Tập đoàn và sự thịnh vượng của mảnh đất Tây Nguyên.

Chân dung nhà quản lý mà chúng tôi đề cập tới ở Tạp chí số đầu Xuân kỳ này là ông Vũ Minh Thành - Tổng Giám đốc Công ty TNHH MTV Nhôm Lâm Đồng (LDA).

Thử sức ở Dự án “nhạy cảm”

Là người con của vùng Than, về Công ty TNHH MTV Nhôm Lâm Đồng khi Nhà máy Alumin đang trong giai đoạn chuẩn bị bàn giao, với Ông, thời điểm đó muôn vàn khó khăn.

Nhưng cuộc đời là vậy, bao giờ cũng có ngoại lệ, nếu đa phần người ta thích nhàn hạ, sẽ có một vài người thích bận rộn; đa phần người đời thích nổi tiếng, cũng sẽ có người thích ẩn dật; đa phần thích những môi trường quen thuộc thì cũng có người thích khám phá, thích thử sức mình… Và như vậy, ông đã vào Tây Nguyên với hành trang là tấm bằng Thạc sỹ kỹ thuật mỏ - kỹ sư kinh tế; những kinh nghiệm, trải nghiệm về nghề mỏ và hơn hết là ước muốn được tận hiến cho công việc.

Tiếp quản Tổ hợp mang tính chất “nhạy cảm” với những nguồn dư luận trái chiều mà phần lớn là u ám, mịt mờ về tính hiệu quả của Dự án, vấn đề môi trường, vấn đề xã hội…, lại là một ngành công nghiệp hoàn toàn mới, với Ông và các đồng sự, đó là những ngày tháng “căng mình” để chứng minh hiệu quả công việc.

Trước đó, trong giai đoạn xây dựng, chuyển giao công nghệ nhà máy, đời sống người lao động (NLĐ) gặp nhiều khó khăn. Với mức lương xấp xỉ bốn triệu đồng/tháng, lại nghe phong thanh dư luận xì xầm nhà máy không thể đi vào sản xuất, nhiều công nhân đã dao động, viết đơn xin nghỉ việc, tìm kiếm công việc khác.

Nhắc lại những ngày ban đầu ấy, Ông không khỏi xúc động. Trên vai trò “thuyền trưởng”, hơn ai hết, ông hiểu, nếu không vững vàng tiếp quản và làm chủ vận hành nhà máy, có nghĩa là 1.700 lao động và gia đình họ sẽ lâm vào khó khăn, điều đó cũng đồng nghĩa với việc nhiệm vụ chính trị không chỉ của LDA mà của toàn TKV không hoàn thành.

Nhận diện khó khăn, thách thức; xác định rõ nhiệm vụ, Ông cùng Ban Lãnh đạo Công ty đã vạch ra những quyết sách linh hoạt, sáng tạo, kiên trì khắc phục các khó khăn, giải quyết các vướng mắc, duy trì vận hành thông suốt, ổn định toàn bộ Tổ hợp, nâng dần công suất vận hành trong điều kiện thiếu sự hỗ trợ của chuyên gia.

Trong lĩnh vực điều hành sản xuất, Ông đã chỉ đạo thiết lập và dần hoàn thiện một số mô hình tổng thể làm xương sống cho việc điều hành sản xuất toàn tổ hợp như: Mô hình bố trí điều hành sản xuất theo hai cụm Mỏ - Tuyển và Nhà máy alumina; Mô hình kết nối điều hành sản xuất hàng ca, xây dựng lịch tác nghiệp - giao ban sản xuất hàng tuần; Mô hình tổ chức khai thác mỏ - dự phòng quặng nguyên khai tại kho tối ưu, phù hợp với điều kiện tự nhiên và khí hậu khu vực Tây Nguyên…

Song song đó, xác định giảm giá thành sản xuất là yếu tố then chốt tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm, Ông đã nghiên cứu xây dựng chi tiết sơ đồ công nghệ và quy trình khai thác quặng bauxite phù hợp, tối ưu tại mỏ Tân Rai; chỉ đạo, động viên đội ngũ kỹ sư, thợ vận hành khu vực nhà máy alumina nỗ lực, sáng tạo tiếp quản làm chủ công nghệ, khống chế tốt các quá trình sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn kỹ thuật thiết kế và tiêu chuẩn tiêu thụ trên thị trường quốc tế…

Chính việc tiếp cận quản lý và giải quyết các vấn đề công nghệ một cách bài bản, sáng tạo, đã từng bước thiết lập, duy trì vận hành thành công ở mức tải xấp xỉ 100% công suất thiết kế. Hiệu suất hòa tách của dây chuyền luôn ổn định >91%, cao hơn so với thiết kế. Sản phẩm alumin có hàm lượng Al2O3 đạt 98,9%, vượt so với thiết kế là 98,6%. Hầu hết các chỉ tiêu tiêu hao đều giảm so với thiết kế.

Cùng với đó là các biện pháp quản trị công nghệ, giao khoán, quản trị chi phí theo các định mức đã tạo ra kết quả hết sức ấn tượng và có ý nghĩa trong việc giảm giá thành sản xuất. Cụ thể: Từ mức giá thành vận hành 5.181.000 đồng/tấn alumin bình quân năm 2014. Năm 2016 đã giảm xuống còn 4.107.000 đồng/tấn bình quân. Năm 2017, đơn giá vận hành thuê bình quân tiếp tục giảm xuống còn 3.935.000 đồng/tấn alumin. Nhờ đó, hiệu quả sản xuất - kinh doanh hàng năm của Công ty đều đạt và vượt kế hoạch, năm sau cao hơn năm trước.

Giải bài toán kinh tế bằng… sáng kiến

Ở Nhôm Lâm Đồng, cánh kỹ sư vẫn nói vui với nhau rằng, nếu nảy ra sáng kiến, dù bất cứ thời điểm nào đều có thể đăng ký trực tiếp với Tổng Giám đốc - Chủ tịch Hội đồng sáng kiến Công ty. Đem điều này hỏi Ông, Ông cười bảo, anh em nói hơi quá, làm gì có ai nửa đêm đăng ký sáng kiến với tôi đâu. Nhưng có điều minh chứng rõ ràng nhất, khó ai có thể phủ nhận, chính là nhờ đẩy mạnh các sáng kiến cải tiến kỹ thuật và giá thành sản xuất alumin giảm đi rõ rệt, điều này đồng nghĩ với hiệu quả sản xuất - kinh doanh của Công ty tăng cao.

Anh Tuấn Anh (Phó Chánh Văn phòng Công ty) cho biết, chính nhờ sự cởi mở trong công tác chỉ đạo, điều hành, phát động và tổ chức triển khai thực hiện của Tổng Giám đốc và Hội đồng Sáng kiến, bằng việc đổi mới phương thức, lấy năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc làm trọng tâm, đã tạo điều kiện để cán bộ, công nhân viên trong Công ty phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, cũng như tiếp thu và sử dụng hiệu quả những tiến bộ khoa học, công nghệ tiên tiến vào thực tiễn công việc hàng ngày. Nhờ vậy, số lượng sáng kiến hợp lý hóa sản xuất hàng năm đều đạt và vượt so với kế hoạch đề ra. Có những sáng kiến làm lợi cho Công ty từ hàng trăm triệu tới nhiều tỷ đồng.

Khi tôi hỏi ông trong hàng trăm sáng kiến của Nhôm Lâm Đồng, đâu là sáng kiến đặc biệt nổi bật, ông lắc đầu cười bảo, với ông, bất cứ sáng kiến nào cũng đều đáng trân trọng. Quan điểm khích lệ sáng kiến của ông khá giống hệ thống khích lệ sáng kiến từ nhân viên theo tinh thần Kaizen của Nhật Bản. Thứ nhất, ông cho rằng một hệ thống khích lệ phải nhấn mạnh vào sự tham gia của số đông thay vì chỉ ghi nhận những ý tưởng lớn hoặc mang lại hiệu quả siêu việt. Thứ hai, tiền thưởng lớn chưa chắc đã khích lệ được nhiều người tham gia. Một khoản thưởng nhỏ nhưng đi kèm với sự trân trọng cho những nỗ lực đóng góp có thể khuyến khích sự tham gia nhiều và liên tục hơn. Thứ ba, Ông tin rằng, những người có khả năng đóng góp tốt nhất cho công việc hàng ngày đang nằm ở “tuyến đầu”, nghĩa là những người trực tiếp va chạm với công việc và biết rõ cái gì là tốt nhất cho Công ty. Không phải những lãnh đạo cấp trên mà phải là những người “ở ngoài mặt trận” mới hiểu cần làm gì để cải thiện hiệu suất Công ty trên từng khía

cạnh nhỏ nhất. Và quan điểm nhất quán của Ông là: Không phải mọi sáng kiến đều có giá trị và không phải cứ nhiều là tốt, nhưng việc huy động được một lượng lớn nhân viên tham gia vào cải thiện hiệu suất doanh nghiệp lại mang một ý nghĩa lớn. Đó là tạo ra một văn hóa trong doanh nghiệp: Mỗi thành viên đều phải động não vì sự phát triển của đại gia đình Công ty.

Ngồi trò chuyện với ông trong một ngày cuối Đông Hà Nội rét tê tái, nhưng dường như cái lạnh giá đó không ảnh hưởng chút gì tới những nhiệt huyết công việc, những ấp ủ cho những dự án sắp tới của Ông. Với Ông, Nhôm Lâm Đồng không chỉ đơn thuần là công việc mà còn là danh dự, là máu thịt vấn vít. Khó khăn chưa phải đã hết nhưng với sự chỉ đạo sát sao của Tập đoàn; sự quyết tâm, bản lĩnh, dám nghĩ dám làm của những người đứng đầu Công ty; sự chung sức, đồng lòng của tập thể những người biết vì công việc chung mà phấn đấu, Nhôm Lâm Đồng đã, đang và sẽ từng bước khẳng định mình, khẳng định một chủ trương hoàn toàn đúng đắn của Đảng và Chính phủ!